LA GESTION COMMERCIALE

« BUSINESS TO BUSINESS »

LES ENJEUX,

LES SOLUTIONS,

LES PIEGES A EVITER

RESUME

Le marché des entreprises est particulièrement attaqué par ces temps d’ouverture à la concurrence internationale. Il est en effet plus facile pour un nouvel entrant de s’adresser à quelques centaines de « grands comptes » qu’à des millions de particuliers.

Pour faire face à cette concurrence accrue, les entreprises industrielles et de services  doivent optimiser leur action commerciale et marketing.

Une telle optimisation passe généralement par un rééquilibrage des modes d’action commerciale :

- développement d’un marketing « opérationnel » ciblé : communication événementielle, séminaires à la carte… ,

- recentrage de l’action commerciale directe sur les comptes qui le justifient (« grands » comptes).

Elle passe également par une mise sous contrôle des processus commerciaux et marketing : définition des missions et des responsabilités des intervenants, jalonnement des processus…

Cette mise sous contrôle des processus poursuit deux objectifs :

- optimiser l’utilisation des ressources,

- assurer la coordination des différents acteurs.

Elle doit s’appuyer sur la mise en place de systèmes d’information adaptés.

Après un exposé des enjeux, cet article décrit les solutions mises en œuvre par plusieurs entreprises leader sur leur marché. Il présente également les pièges à éviter pour mener à bien de telles démarches.

I. LES ENJEUX

L’accroissement de la concurrence conduit, soit à une banalisation du produit, qui devient alors une commodité, et la concurrence se joue alors essentiellement sur les prix, soit à une segmentation du marché et l’apparition d’une diversité de l’offre correspondant à une meilleure adaptation du produit aux attentes spécifiques des segments de marché.

Dans les faits, ces deux mouvements se produisent souvent simultanément.

C’est par exemple le cas du marché des prestations de services en informatique (les SSII), qui a vu récemment l’effondrement des prix des prestations de détachement de personnels tandis que se développaient de nouveaux types de prestations à plus forte valeur ajoutée : paramétrage de progiciels, administration de réseaux, administration de systèmes d’information distribués…

C’est aussi celui des télécommunications, pour lequel se profile une féroce guerre des prix sur le marché de la téléphonie et des transmissions de base tandis que celui des services à valeur ajoutée se prépare à une véritable explosion.

Face à une telle situation, l’entreprise qui ne réagit pas est entraînée dans un déclin fatal, du fait de la guerre des prix dans les segments de marché les plus concurrentiels et de son incapacité à se repositionner sur les segments les plus porteurs.

II. LES SOLUTIONS

Pour survivre et poursuivre son développement, l’entreprise doit réagir en adoptant une approche commerciale et marketing radicalement nouvelle.

Elle doit acquérir une connaissance en profondeur de ses clients et de leurs attentes. Elle doit comprendre l’utilisation que ses clients font de ses produits. Elle doit aussi comprendre les structures organisationnelles de ses clients, la répartition du pouvoir au sein de ces structures, les circuits de décision. Un grand compte, cela peut être plusieurs dizaines d’interlocuteurs qui jouent chacun un rôle différent dans une pièce dont le dénouement final est un marché vital pour l’entreprise…

Elle doit aussi optimiser sa communication avec ses clients : définir des messages adaptés aux différentes catégories d’interlocuteurs et porter ces messages de façon efficace et à un coût minimal. L’action commerciale directe coûte cher : elle doit être concentrée sur les « grands comptes » qui la justifient. Le marketing direct peut être un moyen très efficace de soutenir l’action commerciale sur l’ensemble des comptes, petits et grands.

Elle doit enfin adapter son offre aux nouvelles conditions du marché. Cette reconfiguration de l’offre passe par une réorganisation en profondeur de l’outil de production : il ne peut s’agir d’un simple effort de « packaging ». Dans le domaine des services informatiques, par exemple, l’entreprise qui se contenterait de formaliser une offre de mise en place de progiciels sans regrouper ses compétences en la matière dans une structure organisationnelle dédiée ne pourrait pas atteindre la taille critique nécessaire sur ce segment de marché. Les SSII qui ont voulu maintenir une organisation décentralisée en agences généralistes, fonctionnant en centres de profit et focalisées sur des secteurs de marché, ont eu de sérieuses difficultés. L’entreprise doit donc trouver le juste équilibre entre une organisation sectorielle, disposant d’une bonne compréhension de ses marchés, mais incapable de capitaliser sur des offres produits, et une organisation par lignes de produits, offrant une bonne capitalisation sur les produits, mais incapable d’appréhender les évolutions du marché et d’opérer rapidement les nécessaires reconfigurations de son offre.

L’organisation idéale se situe entre les deux, l’action commerciale étant en majeur sectorielle, la production étant organisée par lignes de produits, un marketing fort établissant les nécessaires interfaces entre ces fonctions.

Cette évolution en profondeur de l’organisation s’accompagne d’une modification des rôles des acteurs.

Ainsi, l’ingénieur commercial, résolument ciblé « grands comptes », ne peut plus maîtriser seul l’ensemble de l’offre de l’entreprise, de plus en plus complexe. Il doit devenir un « chef d’orchestre » capable d’actionner les bons relais au sein des lignes de produits. Il doit également apprendre à jouer avec la palette des compétences et niveaux hiérarchiques de son entreprise et de l’entreprise cliente : mettre le Directeur Général face au Directeur Général, les chefs de projets face aux chefs de projets, les experts face aux experts.

Le marketing devient quant à lui une fonction directement opérationnelle. Il intervient auprès des lignes de produits pour la définition de leur offre. Il bâtit avec les commerciaux et les lignes de produits les plans de communication marketing des offres : définition des cibles, définition des messages, conception des campagnes… Il dirige la réalisation des campagnes : événements, séminaires… Il s’assure de l’exploitation par les commerciaux des contacts établis lors des campagnes. Il dresse le bilan de son action (retour sur investissement) et mesure la performance des offres. Il assure un rebouclage vers les lignes de produits pour l’optimisation de leur offre.

Enfin, chaque ligne de produits doit se doter de compétences de type « ingénieurs d’affaires » capables de mener les travaux de formalisation de l’offre, d’intervenir en support de l’action des commerciaux sur les grands comptes ou directement auprès des autres comptes.

L’organisation cible décrite ci-dessus ne peut fonctionner sans un système d’information commercial et marketing performant. Ce système d’information doit notamment assurer les quatre grandes fonctions suivantes :

- jalonnement et suivi du processus de vente, de la détection initiale d’une affaire à la commande et au lancement de la production, processus d’autant plus complexe que les cycles de décision sont longs et que l’action commerciale peut mobiliser de nombreux acteurs,

- jalonnement et suivi du processus d’action marketing, du plan marketing et communication à l’exploitation des contacts par les commerciaux,

- enrichissement permanent d’une base de données clients et prospects commune à l’ensemble des acteurs, gérée sous Assurance Qualité, permettant d’assurer la coordination des actions,

- cette base de données clients et prospects étant couplée à une base de données de type infocentre (datawarehousing) permettant, d’une part, un ciblage optimal des actions marketing, et d’autre part, l’analyse suivant différents axes (offres, secteurs géographiques, types d’actions…) des actions menées et des résultats obtenus.

III. LES PIEGES A EVITER

Ils sont à la fois organisationnels et techniques.

Les pièges organisationnels

Les facteurs de blocage dépendent évidemment du point de départ de l’entreprise. La SSII excessivement décentralisée qui doit se restructurer pour capitaliser sur des produits n’aura à l’évidence pas le même chemin à parcourir que l’opérateur de service public, excessivement centralisé, confronté au  problème de la dynamisation de ses forces commerciales et marketing.

Dans le premier cas, la principale difficulté consiste à reconfigurer une force de vente sans en briser la dynamique. Il faut en particulier éviter le piège « procédural », c’est à dire s’imaginer qu’il est possible de modifier les comportements au simple moyen de procédures.

L’ingénieur commercial est souvent individualiste, peu habitué à travailler en équipe. Pour obtenir son adhésion au nouveau système, il faut qu’il y trouve son compte. Il ne doit pas se sentir en concurrence avec le marketing opérationnel : il faut donc lui reconnaître la paternité des affaires signées par lui, même si elles ont été initialisées par le marketing (ce qui n’empêche pas de calculer son retour sur investissement).

La partie sera gagnée dès lors que la force de vente s’apercevra que ses comptes sont travaillés pour son propre profit par le marketing.

Il ne faut toutefois pas non plus lui laisser la bride sur le cou. Une force de vente insuffisamment encadrée disperse ses efforts en courant trop de lièvres à la fois. Le vendeur est généralement obsédé par le court terme (ses objectifs sont annuels). Il rêve de la « grosse affaire » qui lui permettra d’atteindre et dépasser ses objectifs d’un seul coup. Il faut donc le diriger, au moyen d’outils tels que notamment les plans de comptes. Il lui faut bien sûr une information de qualité sur une offre bien structurée. Il faut codifier et suivre le processus de vente au moyen du système d’information. Il faut enfin assurer, au travers de ce processus, le couplage avec les structures décisionnelles de l’entreprise, afin d’optimiser l’utilisation des ressources et maîtriser les engagements pris envers les clients et les partenaires éventuels.

Dans le second cas, les facteurs de blocage se situent généralement plutôt au niveau des forces de production, qui se résignent difficilement à abandonner une partie de leurs prérogatives (définition de l’offre, stratégie marketing). La dynamisation des forces commerciales est également une vraie difficulté : il est au moins aussi difficile de transformer un ingénieur en vendeur qu’un vendeur en ingénieur… La mise en œuvre de systèmes de rémunération variable indexée sur les résultats individuels est généralement un puissant moteur de l’évolution des comportements. Ceci n’est évidemment pas exclusif des outils mentionnés ci-dessus : plans de comptes, processus codifiés et suivis…

Les pièges techniques

Le système d’information est un outil stratégique pour la mise en œuvre d’une action commerciale et marketing performante.

La qualité de la base de données clients-prospects est à cet égard déterminante. Ainsi, il est essentiel que l’ensemble des données utilisées pour qualifier les comptes clients et les interlocuteurs soient codifiées de façon claire et comprise à l’identique par tous les acteurs. C’est en effet à partir de ces données que seront ciblées les campagnes marketing et réalisées les analyses de performance des offres. L’intégration de fichiers externes devra être particulièrement bien étudiée (dédoublonnage…).

Côté outils, on constate que l’offre actuelle du marché en matière de progiciels de gestion commerciale et marketing couvre mal l’ensemble des besoins des acteurs. On trouve, d’une part, des logiciels de gestion de force de vente, et d’autre part, des logiciels de gestion de bases de données marketing. Il n’existe pas à ce jour d’offre convaincante sur l’ensemble des fonctions nécessaires. Il se pose donc un problème d’intégration de plusieurs solutions logicielles, intégration qui ne doit pas se faire au détriment de l’efficacité des processus.

CONCLUSION

Face aux défis d’une économie ouverte et concurrentielle, l’entreprise intervenant sur des marchés de type « business to business » doit disposer d’une organisation commerciale et marketing performante.

OVA Consulting, société de conseil intervenant sur les secteurs de la grande industrie, des transports, de l’énergie et des télécommunications, réunit des compétences et des expertises étendues, acquises à l’occasion de sa participation à de nombreux projets.

Les prestations assurées par OVA Consulting vont de l’audit-diagnostic à la définition et à la mise en place de l’organisation, des processus et du système d’information commercial et marketing.

Contact :

Pierre COURBARIAUX

OVA Consulting

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